#TechJobs – les Opérations, ces chefs d’orchestres pas comme les autres

Vendredi 21h, Hong Kong, bar de quartier.

« Et toi Liosa, tu fais quoi dans la vie ? »

« Je suis Business Operations Analyst, je travaille en conseil interne dans une boîte de data marketing ! »

Mon interlocuteur fronce légèrement les sourcils. Je reprends :

« En fait c’est un rôle de coordination, je m’occupe d’aider les différents bureaux et leurs employés à se développer, à bien travailler ensemble. »

Silence gêné…

« Mais ça se traduit comment concrètement ? »

On y est. Cette question m’a été posée tant de fois que je devrais en connaître la réponse par coeur, mais je la redoute toujours autant. Maintenant qu’elle a été prononcée, il s’agit d’y répondre clairement et avec une touche d’humour… À défaut de répondre, j’ai préféré l’écrire, et pourquoi pas en métaphore filée ? Les Business Operations Analysts, ou analystes des opérations en français, sont les chefs d’orchestre de l’entreprise. 

Le chef d’orchestre est un véritable médiateur de la musique, un intermédiaire entre les répertoires, l’orchestre et le public. [Philarmonie de Paris]

Le travail d’un Business Operations Analyst couvre en effet des problématiques de stratégie et d’organisation, de mesure de la performance ou encore de gestion du savoir. Comme les chefs d’orchestres, ce travail se décompose en 3 phases : la préparation, les répétitions et le concert. Ouvrez l’oreille !

La préparation : connaître et comprendre l’oeuvre sur le bout des doigts

La première étape est structurante, et consiste à comprendre la stratégie de l’entreprise, son identité et ses ambitions. Il s’agit d’identifier les objectifs de l’entreprise pour effectuer des recommandations stratégiques, comme par exemple, la volonté d’expansion à l’international, le développement d’un nouveau partenariat ou encore la refonte de son programme de formation.

Durant cette phase, la mission des analystes des opérations, ou « les Ops » pour les intimes, est de centraliser, structurer et prioriser toutes les informations nécessaires pour dresser un constat fiable de la situation, définir des objectifs précis et ébaucher un plan d’action pour atteindre ces objectifs.

Par exemple, j’ai travaillé l’an dernier sur les business plans d’ouverture de nouveaux bureaux en Asie, en collaboration avec les directeurs des bureaux asiatiques et l’équipe Finance. A l’époque, fifty-five comptait presque 10 ans d’existence depuis sa création à Paris et deux bureaux en Asie (à Hong Kong et Shanghai), et souhaitait se développer davantage dans la région. Ma tâche consistait à agréger le maximum d’informations sur certains pays ou villes afin d’évaluer si nous devions ouvrir un bureau dans cette zone stratégique. J’ai ainsi analysé le contexte économique, dressé la liste de clients de fifty-five déjà présents dans cette région, ainsi que celles des prospects et potentiels partenaires. J’ai également dû analyser l’environnement concurrentiel et proposer un plan commercial stratégique, tout en soulignant les spécificités légales et financières liées aux pays ciblés. 

Le choix s’est porté sur deux ouvertures de bureaux en 2019, à Shenzhen et Taipei. La première ville est la Silicon Valley chinoise du hardware et héberge près de 3 millions d’entreprises, dont plusieurs clients existants de fifty-five. La seconde est de retour sur la scène tech internationale et bénéficie d’investissements de géants de la tech en R&D. Une fois les ouvertures confirmées, j’ai travaillé avec de nombreuses équipes (finance, ressources humaines, etc.) pour préparer les ouvertures officielles des bureaux et les aspects opérationnels. Il a alors fallu se poser les bonnes questions : comment assurer que l’on sera capable de bien vendre et mener à bien des projets dans ces bureaux ? Quels bureaux et équipes seront sollicités pour aider à exécuter les premiers projets ? Comment assurer l’accueil mais aussi la formation continue des nouvelles recrues en charge des nouveaux bureaux ? Quel lien ces nouvelles équipes auront-elles avec les antennes historiques de fifty-five, en Asie et sur les autres continents ? 

Une fois les questions posées, on passe à la prochaine étape : la répétition.

La répétition : interpréter l’oeuvre et organiser l’orchestre

La deuxième étape consiste, pour chaque projet interne, à dérouler le plan d’action, et coordonner le travail des équipes impliquées. En pratique, cela signifie planifier, analyser et mesurer régulièrement les progrès des différents volets du projet. Cette phase est la plus longue et demande un suivi régulier auprès de toutes les parties prenantes, ainsi qu’une communication fréquente (et essentielle) sur les avancées ou éventuels points bloquants du projet.

A ce titre, on peut noter par exemple l’adaptation d’une offre au marché asiatique, ou la définition d’une nouvelle offre locale. Mon rôle en tant qu’Ops est de participer à la définition du prix et de la présentation de l’offre selon les spécificités sur marché, et définir des processus adaptés afin d’assurer un bon suivi de ces projets et leur rentabilité. Par exemple, les outils utilisés par les équipes ne seront pas les mêmes selon le lieu. Si l’on va plutôt utiliser Facebook Ads en Europe et aux Etats-Unis par exemple, on utilisera plutôt Wechat en Chine. 

Les Ops sont alors impliqués afin de coordonner les initiatives, entre autres centraliser les livrables, s’assurer que l’estimation de jours passés sur le projet est alignée avec ce qui a été vendu, former les équipes locales à l’offre en question, sensibiliser les autres pays à cette offre ou encore identifier les améliorations ou bonnes pratiques à systématiser. 

Le concert : donner le tempo, mais aussi la mesure et les nuances…

L’étape finale est cruciale, puisqu’elle concrétise le travail effectué lors des premières phases du projet, et permet d’atteindre l’objectif fixé. Cette phase s’apparente au concert ou phase finale du projet.

Prenons par exemple la refonte de l’intranet de fifty-five. La phase de concert s’interprète comme le lancement du site, accessible à tous les collaborateurs. Nous avons travaillé plusieurs mois sur une version bêta du site, puis avons remplacé le site actuel par le nouveau. Ce projet demandait une grande implication et adhésion de toutes les parties prenantes, celles qui mettent du contenu à disposition (contributeurs principaux du site comme les experts sur une offre, certains consultants, l’équipe marketing…), mais également celles qui le « consomment » au quotidien. 

Cependant, la mise en ligne du site ne signifie pas que tout est terminé, il faut inclure toute la phase post-lancement : mesurer l’impact de la refonte grâce à un outil comme Google Analytics (nombre de visiteurs, temps passé sur le site), mais aussi recueillir des retours qualitatifs, communiquer régulièrement sur les nouveaux contenus ou fonctionnalités disponibles, assurer l’évolution du site en continu, etc.

Vous l’aurez compris, après le concert, il reste encore du travail pour le chef d’orchestre, qui occupe un poste stratégique à la fois dans l’orientation des choix business cruciaux pour l’entreprise et la coordination entre les différentes entités et régions. A vos pupitres !